経営工学部門への挑戦を思い立ったのは、建設コンサルタント→経営コンサルタントとして、無謀な独立をして、1年半が経った頃（ｈ２２年）です。
独立してから1年間半は、下積みなどしながら、手探りでやってきました。
会社を辞めて、独立準備をしているときにリーマンショックが発生し、大不況になったこともあり、正直言うと、かなり苦戦「現実は甘くはなかった」というのが事実です。
しかし、実際に業界に飛び込んでみると、ネットや書籍などの２次資料などとは比べものにならない程の情報が入ります。経営コンサルタントという仕事について失望する面も、希望も見えてきます。
こればっかりは、自らリスクをとって、行動してみないとわかりません。大不況の最悪のタイミングで独立してしまったのですが、おかげで問題が早期に顕在化したので、良かったと自分に無理やり納得させています。
独立１年半で、家計の収支もなんとか均等させることができたので、独立当初の目的である「建設産業向けのコンサルティング」について、自分独自のモデルを構築する作業を本格的に開始することにしました。
その頃、曖昧ながら自分の将来の方向性として以下のことを考えていました。
①顧客ニーズに直接アプローチすること
②公的支援に頼らないこと
③コンサルティングを主体とすること
その頃の仕事は、ほとんどが公的機関やコンサル会社の下請けでした。
これら間接受注は、勉強にはなりますが、実施上の制約も多く、報酬単価の面でも少なく、また、１次受注者の意向や政策の変更による影響もリスクになります。
独立後数年間は、仕方がないとしても、長期的には顧客から直接受注をして、適正な報酬を得ることで経営を成立させないとプロコンサルタントとは言えないと感じていました。
また、コンサルタントと言いながら、ほとんどセミナー講師しかやっていない人が案外多いことに気がつきました。
コンサルタントに明確な定義はなく、どう名乗ろうと別に問題ないのですが、自分としては、新たな価値を生むような企業を育ててみたい気持ちが強いので、コンサルティングを中心にして活動して行こうと思っていました。
ただ、一人で、営業、受注、実施まですべてをこなす必要があります。
どうやって顧客にアプローチして受注していくのか、高付加価値化していくには、どうしたらよいのか、いろいろ調べたり、他の中小企業診断士の先生から聞いたりしていましたが、納得できる答えが見つからずにいました。
※経営コンサルタントが自分の経営に迷うというのは、変な話です。